۲۸. چالش‌های مذاکره (۲) : عدم وفاداری به تعهدات

در این قسمت در ادامه بررسی چالش‌های مذاکره به «عدم وفاداری به تعهدات» پرداخته‌ایم. با ما همراه باشید.

هر مذاکره کننده در طی تجربیات خود، با شرایطی مواجه شده که خود یا طرف مقابل، به تعهدات حاصل از مذاکره عمل نکرده است. برای مواجهه با این مشکل چه باید کرد.

بروز مشکل در اجرای تعهدات اجتناب‌ناپذیر است. برای همه ما شرایطی پیش آمده که نتوانسته‌ایم به تعهدات خود عمل کنیم.  

مهمترین توصیه برای این موضوع این است:  «همیشه مسیری رسمی برای عدم انجام تعهدات پیشبینی کنید.» چرا که در غیر این صورت، دیگران به روشی غیر قابل پیشبینی، از انجام تعهدات سر باز خواهند زد.

به یاد داشته باشید که پیش‌بینی رویه مشخص جهت برخورد با مشکلات و نحوه اطلاع‌رسانی در مورد آنها، می‌تواند منافع طرفین را به نحو بهتری تامین نماید. گنجاندن یک جمله در یک قرارداد، مبنی بر اینکه:‌ «در صورتی که پیمانکار مطلع شد نمی‌تواند یک فاز از پروژه را در موعد مقرر به اتمام برساند، یک ماه زودتر مراتب را کارفرما اعلام کند» و یا «اگر فروشنده متوجه شد نمی‌تواند کالا را در زمان تعیین شده ارسال کند، مراتب را یک هفته قبل از موعد اعلام شده به خریدار اعلام کند»، گاه می‌تواند راه را بر ضررهای بزرگتر بسته و فرصتی برای تصمیم‌گیری بهتر در مورد شرایط نامساعد ایجاد شده فراهم کند.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص؛ با تصرف و تلخیص

 

۲۷. چالش‌های مذاکره (۱) : پیشنهادهای دارای مهلت محدود

از این قسمت، چالش‌هایی که ممکن است در طول یک مذاکره با آنها روبه‌رو شویم را مطرح و راهکارهای پیشنهادی برای مواجهه با آنها را بررسی می‌کنیم. «پیشنهادهای دارای مهلت محدود»، «عدم وفاداری به تعهدات»، «مواجهه با پیش‌شرط»، «ترفند نه حرف من و نه حرف شما»، «قرارگرفتن در فشار زمانی» و «استراتژی کالباسی» از جمله ترفندها و چالش‌هایی است که در قسمت‌های آتی آنها را بررسی خواهیم کرد. با ما همراه باشید.

پیشنهادهای دارای مهلت محدود (انفجاری)

پیشنهادهایی که پیشنهاددهنده تعمدا مدت زمان محدودی را برای اعتبار آنها تعیین می‌کند. مثلا فروشنده یک اتومبیل که به شما می‌گوید: «اگر تا عصر این ماشین را می‌خواهی پای میز معامله بیا و گرنه ماشین را به فرد دیگری خواهم فروخت»

چرا پیشنهادهای انفجاری مطرح می‌شوند؟

یک مذاکره‌کننده با استفاده از این روش ممکن است بتواند طرف مقابل را مجبور به قبول شرایطی کند که در حالت عادی پذیرش آن امکان‌پذیر نبوده است. همچنین مذاکره‌کننده‌ای که می‌داند در موقعیت ضعیفی قرار دارد (و طرف مقابل هنوز به این وضعیت پی نبرده است) می‌تواند با این روش مذاکره را به نفع خود پایان برده و یا لااقل ناتمام بگذارد تا مجبور به آشکار کردن اطلاعات بیشتر و مشخص شدن نقاط ضعف خود نشود.

 

چگونه با پیشنهادهای انفجاری روبه رو شویم؟

در صورتی که امکان دارد خود را ملزم به رد کردن یا پذیرفتن آن نکنید بلکه همواره آماده باشید پیشنهاد متقابلی ارائه کنید.

مثال:

سعید به علی که دوست قدیمی اوست پیشنهاد می‌کند که به شرکت آنها بیاید و در سمت مدیر فروش مشغول به کار شود. اما به او یادآوری می‌کنند که باید تصمیم خود را ظرف دو روز اعلام کند. زیرا کاندیدای دیگری نیز برای این سمت وجود دارد و علی باید زودتر تصمیم خود را به او اعلام کند.

علی در پاسخ به سعید می‌تواند بگوید: کار کردن با تو فرصت خوبی است اما مطمئنم که تو نمی‌خواهی همکاری داشته باشی که از کار کردن با تو احساس باخت کند. به من یک هفته مهلت بده تا چند فرصت دیگر را نیز بررسی کنم. مطمئنم تو به کاندیدای دیگر نیز می‌توانی بگویی که ظرف یک هفته پاسخ قطعی را به او خواهی داد.

اما در بسیاری از اوقات با مذاکره‌کنندگان سرسختی روبه‌رو هستیم که نمی‌توانیم از آنها مهلت بگیریم. در این صورت توصیه می شود از روش پذیرش مشروط استفاده کنید.

مثال:

طرف مقابل می‌گوید: فقط تا امروز عصر برای امضای این قرارداد فرصت داریم. در غیر این صورت من با شرکت دیگری قرارداد می‌بندم. گاهی در این شرایط می‌توان از پذیرش مشروط استفاده کرد تا نه (با پاسخ منفی) باب مذاکره را بسته باشیم و نه با پاسخ مثبت در دام طرف مقابل گرفتار شده باشیم. به عنوان مثال می‌توان گفت:

- من با امضای این قرارداد موافقم، به شرطی که رئیسم هم آن را تایید کند.

- من این قرارداد را حتی قبل از عصر هم امضا می‌کنم به شرطی که بند .... در آن گنجانده شود.

 

توجه!

 اگر در مذاکره‌های متعدد با یک شخص یا سازمان پیوسته از روش پذیرش مشروط استفاده کنید اعتبار سخن شما کم می‌شود و طرف مقابل فکر می‌کند شما هر حرفی را به صورت مشروط می‌پذیرید تا بتوانید در آینده آن را زیر پا بگذارید. بنابراین تاکید می‌کنیم که هیچگاه به پذیرش مشروط به دید یک ترفند در مذاکره نگاه نکنید. زمانی از این شیوه استفاده کنید که شرایط زیر وجود داشته باشد:

۱- روش طرف مقابل در ارائه پیشنهاد انفجاری، غیر اخلاقی و غیر منطقی باشد.

۲- تصمیم‌گیری در مورد موضوع مورد بحث واقعا به مطالعه و بررسی بیشتری نیاز داشته باشد.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص؛ با تصرف و تلخیص

 

۲۶. یک فایل صوتی مناسب در مورد مذاکرات رقابتی

در ۲۵ قسمت گذشته، تلاش کردیم به صورت کوتاه و گویا و با استفاده از کتاب ارزشمند «فنون مذاکره»، تالیف آقای محمدرضا شعبانعلی به «تعریف مذاکره»، انواع «تعارض» و راه‌های مواجهه با آن، مواردی که در «برنامه‌ریزی برای مذاکره» باید به آن‌ها توجه کرد، استراتژی و تاکتیک‌هایی برای «مذاکره رقابتی» و اصول «مذاکره برنده/برنده» بپردازیم.

تلاش خواهیم کرد در قسمت‌های آتی این دوره آموزشی، به مواردی نظیر «چالش‌های متداول در مذاکره»، «خطاهای ذهنی پرتکرار در مذاکره» و «رفتار و ویژگی‌های مذاکره‌کنندگان موفق» اشاره کنیم.

در این قسمت و برای یادآوری مبحث «مذاکره رقابتی» پیشنهاد می‌کنیم این فایل صوتی ۲۰ دقیقه‌ای از آقای شعبانعلی را گوش دهید.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص؛ با تصرف و تلخیص

 

۲۵. مذاکرات برد - برد (۶) : عوامل تسهیل کننده مذاکره برنده برنده

در این قسمت به عواملی که دستیابی به یک مذاکره برد برد را تسهیل می‌کنند خواهیم پرداخت.

۱) داشتن هدف‌ها و خواسته‌های سازگار

تمامی کسانی که در مذاکره شرکت دارند باید به این نتیجه برسند که تعامل و همکاری می‌تواند آنها را به نتایجی برساند که بدون همکاری، دستیابی به آنها ممکن نیست.

۲) اطمینان به توانایی طرفین در حل مساله.

مذاکره‌کنندگانی که به توانایی‌های خود و طرف مقابل برای حل مساله موجود اطمینان دارند، بیشتر ممکن است به روش‌های برنده/برنده متوسل شوند. بنابراین در یک مذاکره تلاش کنید خود را فردی حرفه‌ای، علاقمند به حل مساله، و علاقمند به لحاظ کردن منافع طرف مقابل نشان دهید.

۳) اعتقاد همزمان به خواسته‌های خود و نیز دیدگاه‌های طرف مقابل.

اگر اهمیت خواسته‌های طرف مقابل را زیر سوال ببرید، او عصبانی شده و موضعی دفاعی در پیش خواهد گرفت و روند سازنده‌ مذاکره متوقف خواهد شد. هدف مذاکره برنده/برنده (برخلاف مذاکره رقابتی)، زیر سوال بردن خواسته‌های طرف مقابل نیست، بلکه در نظر گرفتن خواسته‌های او به عنوان بخشی از مساله و کوشش برای دستیابی هر یک از طرفین به خواسته‌های مشروع خویش است. بنابراین تلاش کنید خواسته‌های طرف مقابل خود را بهتر درک کرده و از دریچه نگاه وی به مساله بنگرید.

۴) اعتماد

وجود اعتماد باعث می‌شود طرفین به راحتی اطلاعات خود را با طرف مقابل به اشتراک بگذارند و خواسته‌های واقعی خود را به صورت شفاف‌تر مطرح کنند. با این حال ایجاد فضای مبتنی بر اعتماد کاری زمان‌بر و مشکل است. برای ایجاد اعتماد، طرفین باید بکوشند رفتار صحیح از خود نشان دهند، از رفتارهای دفاعی و ریاکارانه بپرهیزند و نیز از لحاظ شخصیتی آمادگی لازم برای اعتماد به طرف مقابل را داشته باشند.

به یاد داشته باشید که رفتارهای مبتنی بر عدم اعتماد، به راحتی طرف مقابل شما را نیز به سوی بی‌اعتمادی و تکرار چنین رفتارهایی سوق خواهد داد و مسیر مذاکره را به سرعت به سمت مذاکره برد-برد سوق خواهد داد.

۵) برقراری ارتباطات شفاف و دقیق

گفتیم که از پیش‌نیازهای ضروری برای مذاکره موفق، ارسال پیام‌های شفاف است. اما گاهی مذاکره‌کنندگان از صراحت بیان اجتناب می‌کنند و با جملاتی پیچیده و مبهم و با انواع استعاره‌ها و کنایه‌ها، می‌کوشند که خواسته خود را به طرف مقابلشان منتقل کنند. این کار به ضرر مذاکره برنده برنده خواهد بود.

همچنین در مذاکره برنده برنده، ارتباط طرفین نباید به ارتباط‌های رسمی و در جلسه مذاکره محدود شود. استفاده از کانال‌های ارتباطی صمیمانه و دوستانه‌تر مانند زمان صرف چای و قهوه و در فرصت‌های استراحت، می‌تواند به پیشبرد مذاکره و ارسال پیام‌های دوستانه کمک کند.

نکته

گاهی از زبان مذاکره‌کنندگان غیر حرفه‌ای شنیده می‌شود که از برداشت و درک ضعیف طرف مقابل شکایت دارند و می‌گویند: «ما به هر زبانی کوشیدیم به طرف مقابل بفهمانیم که ...، او متوجه نشد!»

به یاد داشته باشید که فهمیدن و متوجه شدن، صرفا وظیفه طرف مقابل نیست. بلکه شما نیز وظیفه دارید پیام خود را به شکلی عنوان کنید که برای طرف مقابل، قابل درک و فهم باشد!

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص؛ با تصرف و تلخیص

 

۲۴. مذاکرات برد - برد (۵) : انتخاب راه حل مناسب

در این قسمت به مرحله سوم یک مذاکره برنده/برنده می‌پردازیم. در این مرحله باید گزینه‌های مختلف پیش رو ارزیابی شده و گزینه مناسب انتخاب گردد. پیشنهادهای زیر را برای هر چه بهتر گذراندن این مرحله در نظر داشته باشید:

قبل از ارزیابی راه‌حلهای مختلف، بر روی معیارهای ارزیابی توافق کنید.

برای انجام یک مذاکره بهتر به روش برد/برد،‌ بهتر است پیش از ارزیابی سناریوهای موجود، معیارهای ارزیابی را مطرح کرده و پس از حصول توافق بر سر معیارها، اولویت و وزن هر یک از آنها، ارزیابی گزینه‌های پیش رو را آغاز کنید.

 

معیارهای ذهنی و غیر قابل سنجش انتخاب نکنید.

معیارهایی نظیر «آسایش مردم» و «گرانی» معیارهای خوبی نیستند. به جای این معیارها «نرخ تورم» معیار بهتری است. در این صورت به جای اتخاذ روندی احساسی و ذهنی، می‌توانید گزینه‌ها را به صورت منطقی و عینی ارزیابی کنید.

 

آماده باشید دلیل خواسته‌ها و اولویت‌های خود را بیان کنید.

در حالت عادی، اکثر مذاکره‌کنندگان تمایل به توجیه و توضیح علت انتخاب‌های خود ندارند. اما در مذاکره‌های برنده برنده، برای پیشبرد مذاکره باید آماده باشید تا دلیل انتخاب و مبانی تصمیمگیری خود را نیز بیان کنید. این کار کمک می‌کند طرف مقابل بهتر موضع شما را درک کند.

 

تا زمانی که بر روی همه جنبه‌های موضوع توافق نکرده‌اید بر روی هیچ موضوعی به صورت قطعی توافق نکنید.

یکی از اشتباهات که ممکن است مذاکره کنندگان در فرایند مذاکره (مخصوصا زمانی که چند موضوع مختلف به صورت همزمان مطرح شده است) مرتکب شوند، توافقات ترتیبی بر سر هر یک از موضوعات است.

در این روش مذاکره‌کنندگان می‌گویند «بیایید اول تکلیف خود را با موضوع ... مشخص کنیم و بعد به موضوع ... می‌رسیم و ...». استفاده از این روش صحیح نیست چرا که ممکن است پس از توافق بر سر موضوعات جدید، متوجه شوید که توافق شما بر سر موضوعات قبلی، در تضاد با توافق جدید بوده و منافع شما را تامین نمی‌کند. بنابراین حتی الامکان در طول مذاکره از توافق قطعی پرهیز کرده و به صورت مشروط توافق نمایید.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص

 

۲۳. مذاکرات برد - برد (۴) : یافتن راه حل‌های مناسب

هر مذاکره برنده – برنده سه مرحله دارد:

۱) تشخیص خواسته‌ها و منافع؛ ۲) جستجوی گزینه‌های مختلف؛ ۳) ارزیابی و انتخاب گزینه مناسب. در این قسمت به مرحله دوم مذاکره می‌پردازیم. برای یافتن گزینه‌های مناسب، چهار راه حل وجود دارد که در اینجا هر کدام از آنها را توسط چند نمونه سوال شرح می‌دهیم:

۱) بزرگ کردن کیک مذاکره

سعی کنید قبل از مذاکره پاسخ پرسش‌های زیر را بیابید:

-        چگونه من و طرف مقابل می‌توانیم همزمان به خواسته‌های خود دست یابیم؟

-        آیا واقعا کمبود منابع وجود دارد؟

-        منافع واقعی من و طرف مقابل من در این مذاکره چیست؟

۲) فهرست کردن موضوعات و خواسته‌ها

-        کدام موضوعات برای من (و طرف مقابل من) اهمیت بیشتر و کدام موضوعات برای من (و طرف مقابل من) اهمیت کمتری دارد؟

-        آیا چیزی وجود دارد که برای من اهمیت بالا و برای طرف مقابلم اهمیت کمی داشته باشد؟ (و بالعکس)

-        چه چیزها کم‌اهمیتی برای من وجود دارد که بتوانم به طرف مقابل دهم و در ازای آن بتوانم چیزهای با اهمیتی بگیرم؟

۳) کاهش هزینه‌های طرفین

-        گفتیم که در یک مذاکره برنده - برنده مذاکره‌کننده صرفا مسئول دستیابی به خواسته‌های خود نیست. بلکه باید در پی تحقق خواسته‌های طرف مقابل خود نیز باشد. بنابراین در طول مذاکره از خود بپرسید: «پیشنهاد من چه ریسکها و هزینه‌هایی را به طرف مقابل تحمیل می‌کند؟»

۴) طوفان فکری

از روش معروف طوفان فکری نیز می‌توان برای کشف راه‌حل‌های متنوع استفاده نمود:

-        پیش از برگزاری مذاکره، با همکاران خود طوفان فکری داشته باشید تا تعداد راه‌حل‌های قابل ارائه در جلسه را افزایش دهید.

-        از طوفان فکری در حین مذاکره برنده-برنده نیز می‌توان استفاده کرد. اگر به طرف مقابل خود کاملا اطمینان دارید می‌توانید با مشارکت یکدیگر به کشف راه‌حل بپردازید.

انعطاف‌پذیری به همراه قاطعیت!

در صورتیکه در جلسه مذاکره از طوفان فکری استفاده می‌کنید، بکوشید ضمن انعطاف‌پذیری، ‌قاطعیت خود را نیز حفظ کنید. برای دستیابی به این مهارت، توصیه‌های زیر را مد نظر قرار دهید:

-        مهارت‌های گوش دادن را در خود تقویت کنید و به طرف مقابل بفهمانید که به شنیدن حرف‌ها، ایده‌ها و منافع او علاقمند هستید.

-        نشان دهید که علاقمند به اصلاح و تغییر مواضع خود هستید و اگر منافع شما به طریقی غیر از آنچه به ذهن شما رسیده تامین شود، رضایت خواهید داشت.

-        فضا را برای ارتباط و گفتگو باز بگذارید. اگر خشم و عصبانیت بر فضا مستولی شد، ‌حتما زمانی را برای استراحت اختصاص داده و مجددا بحث را ادامه دهید.

-        وقتی یک خواسته مشخص جزو منافع اساسی شماست، در دفاع از آن قاطع و صریح باشید اما در دفاع از یک راه‌حل مشخص احتیاط کنید.

-        از به دست آوردن چیزی که شدیدا به آن نیاز دارید، هیجان‌زده نشوید و یا لااقل،‌ هیجان خود را بروز ندهید. با جملات ساده و محکم، اهمیت آنچه دریافت کرده‌اید را تایید کنید. مثلا: «با این شرایط جدید، دستیابی به هدف مذاکره ساده‌تر خواهد شد» یا «از اینکه شرایط ما را درک می‌کنید، متشکریم.»

-        از ترفندهای مربوط به مذاکره رقابتی استفاده نکنید و نگذارید طرف مقابل نیز از آنها استفاده کند. اگر فضا و جو مذاکره به سمت مذاکره رقابتی سوق داده شد، تذکر دهید که مسیر مذاکره در حال انحراف از مسیر ایده‌آل برای یک مذاکره برد/برد است.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص

 

۲۲. مذاکرات برد - برد (۳): انواع منافع و نحوه یافتن منافع طرف مقابل

گفته شد که اولین مرحله در مذاکره برنده – برنده، «درک کامل مساله – تشخصیص خواسته‌ها و منافع» است. در این قسمت به ارائه نکاتی در مورد انواع منافع و نحوه یافتن منافع طرف مقابل خواهیم پرداخت.

با ما همراه باشید.

در بیشتر موارد، انواع مختلفی از منافع در یک مذاکره وجود دارند.

منافع حیاتی (مثلا قیمت، نرخ سود، موفقیت در انعقاد قرارداد)، منافع فرایندی (مثلا مذاکره کردن در فضایی آرام و به دور از تنش)، منافع مربوط به رابطه با طرف مقابل (مثلا یکی از طرفین علاقمند به حفظ رابطه با طرف مقابل باشد و از هر گونه رفتاری که احتمال آسیب به این رابطه بزند، اجتناب کند) و منافع مربوط به ارزش‌ها و اصول (مثلا لزوم منصفانه بودن مذاکره و صداقت) از انواع منافعی است که در یک مذاکره می‌تواند وجود داشته باشد.

 

لزوما طرفین مذاکره، یک نوع منفعت ندارند.

ما انسان‌ها معمولا دچار این اشتباه می‌شویم که فکر می‌کنیم طرف مقابل نیز در مذاکره به دنبال منافعی از جنس منافع ماست.

مثال:

کارمندی را در نظر بگیرید که در مورد حقوق خود مذاکره می‌کند. او باید به این نکته توجه داشته باشد که او و مدیرش منافع متفاوتی دارند. کارمند احتمالا در پی افزایش درامد ماهانه است و مدیر در پی افزایش سوددهی شرکت. این دو هدف با یکدیگر در تعارض نیستند و می‌توانند به صورت همزمان هم برآورده شوند. اما اگر کارمند احساس کند که منفعت وی دریافت حقوق بیشتر و منفعت مدیر، پرداخت حقوق کمتر است، فضایی رقابتی ایجاد خواهد شد و طرفین به سختی خواهند توانست با یکدیگر به توافق برسند.

 

منافع ثابت نیستند و ممکن است تغییر کنند.

ممکن است منافع شما (و طرف مقابلتان) در طول مذاکره (مخصوصا مذاکرات طولانی) تغییر کند. تلاش کنید نسبت به این تغییرات حساس باشید.

 

هیچگاه نگذارید منافع در لایه‌های زیرین مذاکره باقی‌ بمانند.

گفتیم که مورد توجه قرار دادن منافع می‌تواند به حل بهتر و سریعتر مذاکره منجر شود. اما نکته جالب اینجاست که ما معمولا نسبت به منافع خود و آنچه واقعا در پی آن هستیم، اطمینان نداریم. صرف پرسیدن این سوال که « من از این مذاکره چه می‌خواهم؟» کافی نیست، بلکه باید از خود بپرسیم:

-        چرا من چنین نتیجه‌ای را از مذاکره انتظار دارم؟

-        چرا حصول این نتیجه برای من مهم است؟

-        اگر به این هدف نرسم، چه می‌شود.

برای درک خواسته‌ها و منافع پنهانی خود، باید به نوایی درونی خود، ترس‌ها و امیدها و آرزوهایتان گوش دهید. همچنین تلاش کنید مکالمه مشابهی را نیز به صورت ضمنی و غیر مستقیم با طرف مقابلتان انجام دهید و تا آنجا که ممکن است، به منافع طرف مقابل خود آگاه شوید.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص

 

۲۱. مذاکرات برد - برد (۲) - فرایند مذاکره

در قسمت ۲۱ دوره آموزشی به فرایند مذاکره برنده-برنده خواهیم پرداخت. هر مذاکره برنده – برنده سه مرحله دارد:

۱) درک کامل مساله – تشخیص خواسته‌ها و منافع

۲) جستجوی گزینه‌های مختلف

۳) ارزیابی و انتخاب گزینه مناسب

در این قسمت و چند قسمت آتی دوره آموزش آنلاین، به مواردی که در هر یک از مراحل فوق باید به آنها توجه نماییم، خواهیم پرداخت.

با ما همراه باشید.

مرحله اول: درک کامل مساله و تشخیص خواسته‌ها  و منافع

تمایز قائل شدن بین «مواضع» و «منافع» طرف مقابل، از مهارت‌هایی است که یک مذاکره‌کننده باید دارای آن باشد. اگرچه معمولا طرفین با مواضعی متفاوت و ظاهرا غیر قابل جمع به مذاکره وارد می‌شوند، اما ممکن است توجه به منافع آنها نشان دهد که دستیابی به یک توافق برنده – برنده امکان پذیر است. به مثال زیر توجه کنید:

مثال: بازی پرتقال

این بازی از جمله بازی‌های قدیمی است که در کارگاه‌های آموزشی مدیریت و مهارتهای مذاکره در سراسر دنیا اجرا می‌شود. سه گروه، سناریوهای متفاوتی را دریافت می‌کنند و بعد با یکدیگر به مذاکره می‌نشینند.

یک گروه پرتقال فروش است و دو گروه دیگر، تمایل به خرید پرتقال دارند. متاسفانه حجم پرتقال طرف فروشنده برای تامین خواسته‌های هر دو گروه کافی نیست. به همین دلیل دو گروه با یکدیگر به رقابت شدید پرداخته و لحظه به لحظه به قیمت خرید پرتقال می‌افزایند. زمانی که بازی به پایان می‌رسد و گروه‌ها به سناریوهای یکدیگر نگاه می‌کنند، متوجه می‌شوند که یک گروه پرتقال را برای تهیه آب پرتقال و گروه دیگر پوست پرتقال‌ها را برای تولید مربا نیاز داشته است. اما معمولا تب و تاب مذاکره و چانه‌زنی به حدی زیاد است که طرفین فراموش می‌کنند با یکدیگر در مورد اینکه برای چه به پرتقال‌ها نیاز دارند، صحبت کنند!

همین مثال ابتدایی به خوبی نشان می‌دهد که انسان‌ها در بسیاری از شرایط فراموش می‌کنند که اطلاعات مربوط به «منافع» خود را در اختیار طرف مقابل قرار دهند و به همین دلیل، مذاکره صرفا در سطح «بیان مواضع» باقی مانده و به نتیجه دلخواه منجر نمی‌شود.

بنابراین:

«مواضع» یعنی اعلام رسمی آن چیزی که ما می‌خواهیم.

«منافع» یعنی دلیلِ خواستن و دلیلی که است که ما را به اتخاذ موضع، واداشته است.

اگر ما تشنه هستیم، «خواستن آب» موضع ماست، اما منفعت آب برای ما «رفع تشنگی» است.

به یاد داشته باشید که هدف اصلی، کسب منافع است نه دستیابی به مواضع. انسان تشنه را می‌توان با نوشیدنی‌های دیگری غیر از آب نیز سیراب نمود!

در هر مذاکره‌ای، شکل‌های مختلفی از منافع وجود دارد که برخی از آنها به دلیل ارزش ذاتی و برخی به دلیل ارزش ابزاری مورد توجه قرار می‌گیرند. در قسمت آتی بیشتر در مورد منافع در مذاکره، صحبت خواهیم کرد.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص

 

۲۰. مذاکرات برد-برد (۱)

در این قسمت از دوره آنلاین اصول و فنون مذاکره، مبحث «مذاکره برد-برد» را آغاز می‌کنیم و خواهیم گفت که در یک مذاکره برنده برنده؛ مذاکره‌کنندگان باید دارای چه ویژگی‌هایی باشند

با ما همراه باشید.

صداقت و راستی

برای یک مذاکره برد - برد؛ وجود اعتماد متقابل ضروری است و یکی از ابزارهای این اعتماد، صداقت و راستی است.

 

دیدگاه معتقد به فراوانی منابع (Abundance Mentality)

کسانی که از این دیدگاه برخوردارند، در زمان امتیاز دادن (چه امتیازهای مشهود و چه امتیازهای نامشهود نظیر شهرت و اعتبار و ...) احساس نمی‌کنند که کیک مذاکره در حال کوچکتر شدن است. بلکه معتقدند که اگر تبادل امتیازات آگاهانه و درست صورت گیرد، حجم کل کیک افزایش یافته و به هر یک از طرفین سهم بیشتری خواهد رسید. آنها می‌دانند که دادن هر امتیازی، می‌تواند به ایجاد و تقویت روابط محکم بلند‌مدت منجر شود.

در مقابل این دیدگاه، می‌توان به دیدگاه کمیابی منابع اشاره کرد. این دسته از انسان‌ها در هر لحظه به چیزهایی که ممکن است از دست بدهند و اتفاق‌های بدی که می‌تواند رخ دهد فکر می‌کنند. آنها همیشه در پی این هستند که سهم منصفانه‌ای از هر چیز در اختیار آنها قرار گیرد و معمولا افق دید کوتاهی دارند.

 

بلوغ رفتاری (Maturity)

توانایی و انگیزه برای اینکه ضمن ایستادگی برای به دست آوردن خواسته‌های خود، ارزش‌ها و خواسته‌های طرف مقابل را نیز تشخیص داده و محترم بشماریم.»

کودکان معمولا رفتار متفاوتی دارند و صرفا به تامین خواسته‌های خود فکر می‌کنند. انسان‌ها به تدریج و در فرایند رشد،‌به تجربه در می‌یابند که همزیستی مسالمت‌آمیز و دستیابی به خواسته‌های خود، زمانی امکان‌پذیر است که اجازه دهیم طرف مقابل نیز به خواسته‌های مشروع خود دست یابد.

 

دیدگاه سیستمی

کسانی که از تفکر سیستمی بهره‌مندند، همواره می‌کوشند به نوعی منافع تمام سیستم را بهینه کنند. حال آنکه انسان‌های معمولی، تمام تلاش خود را صرف بهینه کردن منافع بخشی از سیستم می‌کنند.

ممکن است که من امروز بتوانم با فشار و چانه‌زنی زیاد و با استفاده از انواع ترفندهای حقوقی و مذاکره‌ای، پیمانکاری را وادار کنم که یک کار را چند درصد ارزان‌تر از مبلغ مورد توافق انجام دهد اما باید به خاطر داشته باشم که اگر آن پیمانکار در اثر این فشارهای امروز منن، قادر به توسعه مهارت‌های خود و سرمایه‌گذاری در این زمینه نباشد، در نهایت سازمان من با پیمانکار ضعیفی روبرو خواهد بود که در بلندمدت منافع سازمان من را در معرض تهدید قرار خواهد داد. بنابراین مذاکره‌کنندگانی که صرفا بر خواسته‌های خود متمرکز می‌شوند، اگرچه ممکن است در کوتاه‌مدت به نتایج بهتری دست یابند،‌ اما به دلیل عدم بهره‌مندی از تفکر سیستمی، در بیشتر مواقع رفتار آنها در بلندمدت به ضرر خودشان و طرف مقابلشان منجر می‌شود.

 

مهارت‌های گوش‌دادن

توجه داشته باشید که شنیدن با گوش‌دادن کاملا متفاوت است. شنیدن یک پدیده اجباری و خارج از کنترل است (مثل شنیدن صدای بوق یا آژیر) اما گوش دادن یک پدیده انتخابی است که در آن شنونده با تمرکز بر روی شنیده‌ها آنها را تجزیه و تحلیل نموده، به ذهن می‌سپارد. یک مذاکره‌کننده خوب در مذاکره برنده برنده، بدون در اختیار داشتن مهارت‌ گوش دادن، نمی‌تواند منافع و خواسته‌های طرف مقابل را درک و تحلیل کند.

 

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص

سوال:

به مذاکرات اخیر خود نگاه کنید. آیا از مهارت‌ها و ویژگی‌های پنجگانه فوق به خوبی بهره برده‌اید؟

 

۱۹. استراتژی‌های مذاکره مبتنی بر همکاری (۱)

موضع‌گیری سرسختانه که در قسمت‌های قبلی به آن اشاره کردیم، ممکن است به نتایج خوبی هم منجر شود ولی فقط در شرایطی مفید است که صرفا به دنبال نتایج کوتاه‌مدت باشیم و طرف مقابل را در جبهه مخالف خود ببینیم.

واقعیت این است که در نظر گرفتن طرف مقابل به عنوان دوست و شریک، پیشنیاز یک مذاکره «با دوام» و مثبت و موفق است. از این قسمت به استراتژی‌های مذاکره مبتنی بر همکاری «Integrative Strategies» خواهیم پرداخت. در این قسمت با ذکر یک مثال به استقبال این نوع از مذاکرات می‌رویم و در چند قسمت بعدی،‌ به ویژگی‌های این مذاکرات خواهیم پرداخت.

با ما همراه باشید.

پیش‌درآمد

آقای اجرایی، سال‌هاست به عنوان قطعه‌ساز برای یکی از خودروسازان کشور کار می‌کند. قطعات تولیدی او، کیفیت خوبی دارد.

آقای ثباتی، نماینده شرکتی است که مسئولیت تامین قطعات برای خودرو را به عهده دارد. اخیرا سفارشان ارسالی به شرکت آقای اجرایی، نوسانات زیادی داشته است. گاهی آنقدر کم بوده که آقای اجرایی نمی‌توانسته برای تمام نیروهای خود، کار ایجاد کند و گاهی آنقدر زیاد بوده نمی‌توانسته تمام سفارش را به موقع تحویل دهد و بنابراین مجبور به پرداخت جریمه به شرکت آقای ثباتی می‌شده است. آقای اجرایی درخواست کرده در جلسه‌ای مشترک به این مشکل رسیدگی شود.

آقای ثباتی بحث جلسه را، با بررسی خسارت‌هایی که می‌بایست از سوی شرکت آقای اجرایی پرداخت شود آغاز کرد. البته بر این نکته تاکید کرد که با توجه به رضایت از کیفیت قطعات، تخفیف مناسبی برای خسارت در نظر گرفته خواهد شد.

اما آقای اجرایی بحث را به صورت یک مذاکره بر سر خسارت نمی‌دید. او معتقد بود که طرفین در حال حاضر با مشکلی تحت عنوان نوسان تقاضا مواجه هستند. او سعی کرد به آقای ثباتی بقبولاند که به جای بحث بر سر کاهش مبلغ خسارت، به حل این مشکل اصلی بپردازند تا هر دو طرف بتوانند به نتیجه بهتری دست یابند.

جلسه چند ساعتی ادامه یافت و در نهایت قرار شد آقای اجرایی مسئولیت تحلیل اطلاعات انبار و سفارض‌گذاری را در شرکت آقای ثباتی به عهده بگیرد و خود بر اساس وضعیت انبار مشتری، تصمیمات مربوط به تولید را اتخاذ کند. با این تعریف شجدید عملا فعالیتی تحت عنوان سفارش کالا از رابطه دو شرکت حذف شد و مدیریت مستقیم انبار، موجب شد در ماه‌های آینده، نوسان کمتری در تقاضا به وجود آید.

همانطور که در مثال فوق مشخص است، مذاکره‌های «برنده برنده» یا «مبتنی بر تعامل» یا «بر مبنای همکاری» مذاکره‌هایی هستند که نتیجه آنها الزاما به برنده و بازنده منتهی نمی‌شود، بلکه همه طرفین درگیر در این مذاکره‌ها می‌توانند برنده باشند. در قسمت‌های آتی بیشتر در مورد این نوع مذاکرات صحبت خواهیم کرد.

منبع: کتاب فنون مذاکره؛ اصول/کاربردها/روش‌ها؛ محمدرضا شعبانعلی؛ انتشارات نص